Überblick

Führung

In der Regel versteht man unter Führung die unmittelbare Gestaltung der Kommunikationsbeziehung zwischen Chef und Mitarbeiter*innen, auch die gezielte Einflussnahme. Eine Führungskraft sollte verschiedene Führungsstile kennen und einsetzen können.

Literatur und Material

Naumann, Ulrich: Mitarbeitermotivation. – In: Erfolgreiches Management von
Bibliotheken und Informationseinrichtungen. – Hrsg. von Hans-Christoph Hobohm und Konrad Umlauf. – Loseblattsammlung. – Hamburg: Dashöfer, Kap. 4.2

Ulrike Kraß: Personalentwicklung. - In: Erfolgreiches Management von
Bibliotheken und Informationseinrichtungen. – Hrsg. von Hans-Christoph Hobohm und Konrad Umlauf. – Loseblattsammlung. – Hamburg: Dashöfer, Kap. 4.1

OPL-Checkliste 40: Coaching / Gudrun Behm-Steidel (2017)

Führungsstile nach Kurt Lewin

  • Autoritärer bzw. hierarchischer Führungsstil
    (Hohe Entscheidungsgeschwindigkeit, aber mangelnde Motivation der Mitarbeiter*innen)
  • Kooperativer bzw. demokratischer Führungsstil
    (Mitwirkung der Mitarbeiter*innen, Entlastung der Führungskraft, aber ggf. lange Diskussionen)
  • Laissez-Faire
    (Völlige Selbstorganisation, aber mangelnde Disziplin)

Dazwischen gibt es zahlreiche Abstufungen. Heute tendiert man zum situativen Führungsstil, d.h. der optimale Führungsstil hängt von der Führungssituation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter*in ab.

Personalentwicklung

In die fachliche Weiterqualifikation der Mitarbeitenden werden jährlich mindestens 3% der verfügbaren Arbeitstage pro Mitarbeiter*in investiert (6 Arbeitstage bei 5 Tage Woche). Die notwendigen Sachkosten werden im Budget der Bibliothek bereitgestellt (21 gute Gründe für gute Bibliotheken; Leitlinien für Entscheider, 2009).

Coaching

ist die individuelle Beratung von Führungskräften und / oder Mitarbeitenden in auf die Arbeit bezogenen v.a. psychologischen Fragen durch einen Coach. Auch wenn der geschulte Chef seine Mitarbeiter*innen situationsgerecht führt, spricht man von Coaching. Potenziale sollen sich entfalten und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden soll sich verbessern.

Mitarbeitergespräche

Eine Führungskraft muss Mitarbeiter*innen motivieren, loben und kritisieren und zudem beurteilen können. Dies geschieht in der Regel in Form von Mitarbeitergesprächen. Diese sind ein wichtiges Instrument der Personalführung und -entwicklung. Außerdem ist das jährliche Mitarbeitergespräch zum Teil verbindlich vorgeschrieben und bisweilen mit Zielvereinbarungen verknüpft. Die folgenden Bereiche sollten angesprochen werden:

  • Arbeitsaufgaben
  • Arbeitsumfeld
  • Zusammenarbeit und Führung (zwischen den Mitarbeiter*innen sowie zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter*innen)
  • Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven (berufliche Möglichkeiten, Fortbildung)

Teams / Teamarbeit

Es gibt Vorteile (höhere Komplexität der Arbeitsvorgänge, mehr Selbstverwirklichung) und Nachteile (längere Aushandlungsprozesse) der Teamarbeit. Dennoch hat sich Teamarbeit generell als Standard – zumindest für begrenzte Aufgabenbereiche durchgesetzt.

Personalbedarf

Zur Berechnung des Personalbedarfs öffentlicher Bibliotheken können verschiedene Grundlagenpapiere, Fachgutachten und Quellen herangezogen werden:

  • Bibliotheken 93. Göttingen, 1994
    Berechnungen abhängig von den Besonderheiten, die den Personalbedarf entscheidend beeinflussen, z.B. Art der Arbeitsorganisation, Spektrum der Dienstleistungen, Öffnungszeiten, räumliche Gegebenheiten, Grad des Einsatzes von EDV-Systemen und der Nutzung von Fremdleistungen usw.
    Ziel: Berechnung nach den tatsächlichen Erfordernissen.
    Ein*e Mitarbeiter*in je 2 000 Einwohner*innen. Mindestanforderung: 70 Prozent dieser Forderung.
    Aufteilung: Grundausstattung 40 Prozent, Arbeiten am Bestand 30 Prozent, Benutzungsdienst 30 Prozent.
  • 21 gute Gründe für gute Bibliotheken : Leitfaden für Entscheider, 2008
    1 000 Einwohner*innen des Einzugsgebiets stehen 0,33 Vollzeitstellen zur Erbringung der Dienstleistungen der Bibliothek zur Verfügung (bzw. 3 000 Einwohner*innen eine Vollzeitstelle).
  • Ulrich Naumann und Konrad Umlauf: Personalbedarf. In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen. – Hrsg. von Hans-Christoph Hobohm und Konrad Umlauf. – Loseblattsammlung. – Hamburg: Dashöfer, Kap. 4.3
  • Statistische Vergleichszahlen aus Bayern (via  BSB/Landesfachstelle)

Leitungsformen in öffentlichen Bibliotheken

Für die optimale Aufgabenerfüllung der Bibliothek ist geeignetes Personal nötig. Neben ausgebildeten Fachkräften sind in den öffentlichen Bibliotheken auch viele Quereinsteiger*innen tätig, die durch die Landesfachstelle für das öffentliche Bibliothekswesen in Aus- und Fortbildungsseminaren (Basiskursen) auf ihre Tätigkeit vorbereitet werden.

  • hauptamtlich-fachlich: Ausgebildete Bibliotheksfachkräfte, z. B. Diplom-Bibliothekar*innen, Bachelor oder Master, Bibliotheks-Assistent*innen, Fachangestellte für Medien- und Informationsdienste (FaMI). Arbeitsverhältnisse der Leitung von mindestens 50 Prozent einer Vollzeitanstellung
  • hauptamtlich: Keine ausgebildeten Bibliotheksfachkräfte, aus verschiedenen Berufen stammend, z. B. Verwaltungskräfte.
    Arbeitsverhältnisse der Leitung von mindestens 50 Prozent einer Vollzeitanstellung
  • nebenamtlich: Keine ausgebildeten Bibliotheksfachkräfte, aus verschiedenen Berufen stammend, z. B. Verwaltungskräfte.
    Arbeitsverhältnis z. B. als 450-Euro-Job oder anteilige Arbeit im Rahmen einer Beschäftigung im Rathaus
  • ehrenamtlich: Keine ausgebildeten Bibliotheksfachkräfte, aus verschiedenen Berufen stammend.
    In der Regel kein Beschäftigungsverhältnis (Arbeitsvertrag) zwischen Träger und Mitarbeiter*innen, eventuell Aufwandsentschädigung
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