Überblick

Führung

In der Regel versteht man unter Führung die unmittelbare Gestaltung der Kommunikationsbeziehung zwischen Chef und Mitarbeitenden, auch die gezielte Einflussnahme. Eine Führungskraft sollte verschiedene Führungsstile kennen und einsetzen können.

Literatur und Material

Naumann, Ulrich: Mitarbeitermotivation. – In: Erfolgreiches Management von
Bibliotheken und Informationseinrichtungen. – Hrsg. von Hans-Christoph Hobohm und Konrad Umlauf. – Loseblattsammlung. – Hamburg: Dashöfer, Kap. 4.2

Ulrike Kraß: Personalentwicklung. - In: Erfolgreiches Management von
Bibliotheken und Informationseinrichtungen. – Hrsg. von Hans-Christoph Hobohm und Konrad Umlauf. – Loseblattsammlung. – Hamburg: Dashöfer, Kap. 4.1

OPL-Checkliste 40: Coaching / Gudrun Behm-Steidel (2017)

Führungsstile nach Kurt Lewin

  • Autoritärer bzw. hierarchischer Führungsstil
    (Hohe Entscheidungsgeschwindigkeit, aber mangelnde Motivation der Mitarbeiter*innen)
  • Kooperativer bzw. demokratischer Führungsstil
    (Mitwirkung der Mitarbeiter*innen, Entlastung der Führungskraft, aber ggf. lange Diskussionen)
  • Laissez-Faire
    (Völlige Selbstorganisation, aber mangelnde Disziplin)

Dazwischen gibt es zahlreiche Abstufungen. Heute tendiert man zum situativen Führungsstil, d.h. der optimale Führungsstil hängt von der Führungssituation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter*in ab.

Personalentwicklung

In die fachliche Weiterqualifikation der Mitarbeitenden werden jährlich mindestens 3% der verfügbaren Arbeitstage pro Mitarbeiter*in investiert (6 Arbeitstage bei 5 Tage Woche). Die notwendigen Sachkosten werden im Budget der Bibliothek bereitgestellt (21 gute Gründe für gute Bibliotheken; Leitlinien für Entscheider, 2009).

Coaching

ist die individuelle Beratung von Führungskräften und / oder Mitarbeitenden in auf die Arbeit bezogenen v.a. psychologischen Fragen durch einen Coach. Auch wenn der geschulte Chef seine Mitarbeiter*innen situationsgerecht führt, spricht man von Coaching. Potenziale sollen sich entfalten und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden soll sich verbessern.

Mitarbeitergespräche

Eine Führungskraft muss Mitarbeiter*innen motivieren, loben und kritisieren und zudem beurteilen können. Dies geschieht in der Regel in Form von Mitarbeitergesprächen. Diese sind ein wichtiges Instrument der Personalführung und -entwicklung. Außerdem ist das jährliche Mitarbeitergespräch zum Teil verbindlich vorgeschrieben und bisweilen mit Zielvereinbarungen verknüpft. Die folgenden Bereiche sollten angesprochen werden:

  • Arbeitsaufgaben
  • Arbeitsumfeld
  • Zusammenarbeit und Führung (zwischen den Mitarbeiter*innen sowie zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter*innen)
  • Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven (berufliche Möglichkeiten, Fortbildung)

Teams / Teamarbeit

Es gibt Vorteile (höhere Komplexität der Arbeitsvorgänge, mehr Selbstverwirklichung) und Nachteile (längere Aushandlungsprozesse) der Teamarbeit. Dennoch hat sich Teamarbeit generell als Standard – zumindest für begrenzte Aufgabenbereiche durchgesetzt.

Personalbedarf

Zur Berechnung des Personalbedarfs öffentlicher Bibliotheken können verschiedene Grundlagenpapiere, Fachgutachten und Quellen herangezogen werden:

  • Bibliotheken 93. Göttingen, 1994
    Berechnungen abhängig von den Besonderheiten, die den Personalbedarf entscheidend beeinflussen, z.B. Art der Arbeitsorganisation, Spektrum der Dienstleistungen, Öffnungszeiten, räumliche Gegebenheiten, Grad des Einsatzes von EDV-Systemen und der Nutzung von Fremdleistungen usw.
    Ziel: Berechnung nach den tatsächlichen Erfordernissen.
    Ein*e Mitarbeiter*in je 2 000 Einwohner*innen. Mindestanforderung: 70 Prozent dieser Forderung.
    Aufteilung: Grundausstattung 40 Prozent, Arbeiten am Bestand 30 Prozent, Benutzungsdienst 30 Prozent.
  • 21 gute Gründe für gute Bibliotheken : Leitfaden für Entscheider, 2008
    1 000 Einwohner*innen des Einzugsgebiets stehen 0,33 Vollzeitstellen zur Erbringung der Dienstleistungen der Bibliothek zur Verfügung
    (bzw. 3 000 Einwohner*innen eine Vollzeitstelle).
  • Ulrich Naumann und Konrad Umlauf: Personalbedarf. In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen. – Hrsg. von Hans-Christoph Hobohm und Konrad Umlauf. – Loseblattsammlung. – Hamburg: Dashöfer, Kap. 4.3
  • Statistische Vergleichszahlen aus Bayern (via  BSB/Landesfachstelle)

Leitungsformen in öffentlichen Bibliotheken

Für die optimale Aufgabenerfüllung der Bibliothek ist geeignetes Personal nötig. Neben ausgebildeten Fachkräften sind in den öffentlichen Bibliotheken auch viele Quereinsteiger*innen tätig, die durch die Landesfachstelle für das öffentliche Bibliothekswesen in Aus- und Fortbildungsseminaren (Basiskursen) auf ihre Tätigkeit vorbereitet werden.

  • hauptamtlich-fachlich: Ausgebildete Bibliotheksfachkräfte, z. B. Diplom-Bibliothekar*innen, Bachelor oder Master, Bibliotheks-Assistent*innen, Fachangestellte für Medien- und Informationsdienste (FaMI). Arbeitsverhältnisse der Leitung von mindestens 50 Prozent einer Vollzeitanstellung
  • hauptamtlich: Keine ausgebildeten Bibliotheksfachkräfte, aus verschiedenen Berufen stammend, z. B. Verwaltungskräfte.
    Arbeitsverhältnisse der Leitung von mindestens 50 Prozent einer Vollzeitanstellung
  • nebenamtlich: Keine ausgebildeten Bibliotheksfachkräfte, aus verschiedenen Berufen stammend, z. B. Verwaltungskräfte.
    Arbeitsverhältnis z. B. als 450-Euro-Job oder anteilige Arbeit im Rahmen einer Beschäftigung im Rathaus
  • ehrenamtlich: Keine ausgebildeten Bibliotheksfachkräfte, aus verschiedenen Berufen stammend.
    In der Regel kein Beschäftigungsverhältnis (Arbeitsvertrag) zwischen Träger und Mitarbeiter*innen, eventuell Aufwandsentschädigung
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